Por Erin Anderson e Vincent Onyemah
 
 
Qualquer vendedor seu dirá que o cliente é rei. Às vezes pode até estar falando sério, o que em geral é boa coisa. Se pressionado, talvez diga que o gerente regional ou distrital é rei — o que não é, necessariamente, algo ruim.

O problema surge quando o vendedor não tem bem certeza de quem é o chefe. Essa incerteza pode indicar que os controles da força de vendas da empresa — ou seja, diretrizes e práticas que definem o modo como se gerencia a equipe de vendas — estão em conflito entre si.

Em mais de duas décadas estudando a dinâmica da venda e da força de vendas, constatamos que tal desalinhamento invariavelmente gera problemas no braço de vendas.

À medida que o pessoal luta para resolver ou contornar os conflitos do sistema, as conseqüências se avolumam, afetando primeiro o indivíduo, contagiando em seguida a equipe de vendas e ferindo, por fim, toda a organização. Com o tempo, a força de vendas começa a perder seus grandes talentos.

A rotatividade dispara. Uma multinacional européia que estudamos perdera, durante cinco anos, metade dos vendedores de seu mercado nacional ao ano. E mesmo quem não está em apuros tão óbvios pode estar deixando de ganhar muito dinheiro.

Nosso estudo estatístico com mais de 2.500 vendedores de 50 empresas em 38 países sugere que há diferenças consideráveis, em geral ignoradas, entre sistemas de gestão que incentivam o pessoal de vendas a colocar o cliente em primeiro lugar e aqueles que incentivam o vendedor a dar prioridade a gerentes distritais ou regionais.

Nas páginas seguintes iremos descrever as potenciais conseqüências de conflitos existentes em seu sistema de gestão da força de vendas e explicar como identificar o sistema de controle adequado à estratégia, ao ambiente competitivo, aos recursos e ao horizonte de tempo da empresa.

Questão de cultura

Acultura e eficácia de qualquer força de vendas são produto de seu sistema de gestão — das normas que regem o modo como a empresa treina, monitora, supervisiona, motiva e avalia os vendedores.

O sistema indica, de modo contínuo e mais ou menos automático, o que a gerência espera da equipe de vendas. Indica ao vendedor as concessões que a empresa preferiria que fizesse diante do inevitável conflito entre o que quer fazer (investir bastante tempo e dinheiro para fechar uma venda) e o que é possível fazer (utilizar recursos limitados e ainda assim vender).

O sistema também afeta o modo como o vendedor percebe os desafios do negócio, como encara seu papel e como se sente em relação a ele, como realiza seu trabalho e que tipo de indicador emprega.

Todo sistema de gestão da força de vendas tem oito elementos básicos, entre eles o grau de intervenção da gerência nas atividades diárias de vendas, o tipo de compensação oferecido aos vendedores e a quantidade e o tipo de critérios usados por gerentes para avaliar o desempenho do pessoal de vendas (para a lista completa, veja o quadro "Quem manda aqui?").

Diretrizes e práticas que constituem cada componente desses estão situadas num ponto qualquer de um contínuo entre sistemas que estimulam o representante de vendas a colocar o cliente em primeiro lugar — e que chamamos de sistemas de controle do resultado (CR) — e sistemas nos quais a prioridade é dada ao gerente distrital ou regional — aquilo que chamamos de sistemas de controle do comportamento (CC).

Quem adota um sistema de CR busca garantir que os vendedores produzam resultados específicos e basicamente não se importa com o modo como tais resultados são obtidos. Já empresas que adotam um sistema de CC dão mais importância ao modo como a pessoa vende do que ao volume de vendas gerado.